Proje yönetim profesyonellerinin en çok kaygılandığı / kaygılanması gereken konulardan biri de ‘Proje Yöneticisi’ rolünün geleceği. Bu konuda detaya inmeden önce gelin hızlıca yönetim kavramının ve endüstriyel devrimlerin tarihçesini hatırlayalım…
Öncelikle Endüstri devrimleri ile başlayalım. Buhar makinesinin kullanımı ile başlayıp günümüzde 4. Sanayi devrimi olarak nitelendirilen sanayinin gelişim süreci. Merak etmeyin, herkesin detaylı bildiği bu konuda sanayi devrimlerini sırasıyla anlatmayacağım. Bu konuda tek değineceğim şey; ilk 3 sanayi devrimi mavi yakanın iş hayatını etkilemişti. Kas gücü kullanımı her sanayi devriminde biraz daha azalmıştı, fakat son sanayi devriminde hem kas gücünün tamamen ortadan kaldırılması üzerine bir yapılanma oluştu, hem de beyaz yakalıların da korkması gereken Yapay Zekâ, Nesnelerin İnterneti, Büyük Veri gibi kavramlar hayatımıza girdi. Yani son sanayi devrimi sonrası beyaz yakaların da iş hayatı tehlikeye girdi…
Gelin bir de yönetimin tarihçesinden biraz bahsedelim. 18. Yüzyılın sonunda ‘Klasik Yönetim’ yaklaşımı hayatımıza girdi. Frederick Taylor iş tanımı, mesai saati, mola kavramlarını hayatımıza soktu, Henry Fayol ise ‘Yönetimin İşlevleri’ ile Planlama, Örgütleme, Yöneltme ve Denetim fonksiyonlarını öğretti ve Max Weber de Bürokrasi yaklaşımını getirdi. Süreçlerin ön planda tutulduğu bu yaklaşımlar sonrası, 1940’ larda insan odaklı olan ‘Neo-klasik Yönetim’ yaklaşımını gördük ve insanı bir makine olarak görmekten ziyade motivasyonunu sağlamak için Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisini, Herzberg’ in Hijyen Faktörlerini, Mc Gragor ‘ın X,Y kuramını öğrendik. Sonra insanı sadece motive etmenin yeterli olmadığını da öğrendik…
Bu iki konuyu bağlamak gerekirse;
- Sanayinin hızla geliştiği,
- Teknolojik belirsizliklerin arttığı,
- Daha önce insanların yürüttüğü birçok işi makinelerin aldığı,
- Müşteri isteklerin sürekli değiştiği,
- Yönetim yaklaşımının evrildiği,
- İnsanları (özellikle Z kuşağını) motive etmek için farklı yolların gerektiği,
- İnovasyonu, yaratıcılığı, problem çözme ve sürekli iyileştirme yeteneklerinin ön planda tutulmasının gerektiği bir ortamda projelerin yönetim tarzının da değişmesi gerekiyordu.
Çözüm; Agile dediğinizi duyar gibiyim fakat Agile dünyada ‘Proje Yöneticisi’ rolü bulunmuyor. O zaman mevcut Proje Yöneticileri ne olacak? Çevik olmak istediğimizde Proje Yöneticisi rolünü kaldırıp buradaki kişileri farklı rollere mi atamak zorundayız?
Bu soruları cevaplamadan eğer bir proje yöneticisiyseniz kendinize aşağıdaki soruları sormanızı istiyorum.
- Sadece proje yaşam döngüsü boyunca mı rol alıyorum yoksa proje kapandıktan sonra da ortaya çıkan ürünle ilgili rolüm devam ediyor mu?
- Zamanımın birçoğunu takımı koordine etmekle mi uğraşıyorum?
- Eğer ben olmazsam, paydaşlar projeyi bitiremez mi?
- Zamanımın bir kısmını paydaşların eksik yaptığı veya yapmadığı işleri hatırlatmakla mı geçiriyorum?
- Proje statü raporlarını ne kadar gerçekçi hazırlıyorum? Proje için gerçekten önemli bilgileri mi, yoksa yönetimin istediği veya sunmak istediğim bilgileri mi raporluyorum?
Bu sorulardan çoğuna ‘Hayır’ cevabı verebiliyorsanız, siz zaten Çevik Proje Yöneticisi olabilirsiniz. Proje yöneticileri, özellikle ülkemizde yaptığı iş gereği çoğu zaman zaten çevik olmak zorundadır. Projelerdeki krizleri çözmek için farklı yollar aramak, paydaşları sürekli proje içinde tutmak, verilen kısa zaman hedeflerine uymak, değişen teknolojiye istinaden projedeki kaynakları güncellemek, müşteri ihtiyaçlarındaki değişiklikleri yönetmek… Bunların hepsi için de iletişimin yüksek olduğu yapıcı bir ortam gerekmektedir. Bu nedenle ‘Çeviklik’ kavramı hayatımıza yeni girmiş olabilir fakat birçok proje yöneticisinin hali hazırda uyguladığı veya uygulamak zorunda olduğu bir durumdur. Çevikliği en kısa tanımla değişime ayak uydurmak olarak tanımlarsak, bu değişiklik yönetimini Proje Yöneticileri artık tek başına kendi yetenekleri ile değil, organizasyon ve süreç desteği ile yönetebilir hale gelecek.
Fakat ‘Evet’ cevabı veriyorsanız da biraz endişelenmeniz gerekebilir, çünkü gelecekte Çevik organizasyonel yapıda bu yaptıklarınıza gerek kalmayacak / kalmamalı.
‘Agile Yöntemler / Çerçeveler’ dediğimizde Proje Yöneticisi rolü bulunmuyor demiştik. Özellikle günümüzde en çok kullanılan Çevik çerçeve olan ‘Scrum’ daki roller arasında Scrum Master, Product Owner ve Geliştirme Takımı rolü bulunmaktadır. Hatta projeler küçük parçalara bölündüğü için de ‘Proje’ kavramı denilecek uzunlukta paketlerin çıkmayacağı, ortaya çıkacak küçük paketlerin de ‘Sprint’ mantığı ile 2 ile 4 haftalık bir sürede tamamlanacağı belirtilmektedir. Yani ‘Proje’ kavramının bile olmayacağı söylenmektedir. Hatta büyük ölçekli firmaların kullandığı ‘Ölçeklendirilmiş Çeviklik’ olarak tanımladığımız LeSS, Nexus, SaFe gibi yöntemler de bulunmaktadır fakat bu yöntemler içerisinde de Proje Yöneticisi rolüne yer verilmemiştir. Scrum takımları kendi aralarında tüm koordinasyonu sağlayarak, porföy yönetimini gerçekleştirebileceği belirtilmiştir. Evet, kulağa çok hoş geliyor değil mi? Gelin bu konuyu 2 senaryoda değerlendirelim.
Ekiplerin kendi kendini yönetebildiği, çok fazla paydaş ve tedarikçinin olmadığı, ağırlıklı iç projelerin yapıldığı durumlarda ‘Proje Yöneticisi’ rolüne ihtiyaç olmayabilir. Bu konuda yapılan araştırmalara göre Çevik dönüşümler sonrası Proje Yöneticisi rolündeki kişilerin Koçluk yeteneği yüksek olanların ‘Scrum Master’, ‘Agile Koçu’ gibi rolleri, yaptığı projeler sonunda ortaya çıkan ürünler konusunda yüksek bilgi sahibi olanların ‘Product Owner’ rolünü, kendisini Portföy konusunda geliştirmiş olanların ise ‘Portföy Yöneticisi’ rollerini üstlendiğini belirtmektedir.
Peki birçok paydaşın olduğu, uzun soluklu (bölünse dahi ortak koordinasyon gerektiren) , tedarikçilerin bulunduğu, belirli bir bütçesi olan, tüm sürece liderlik edecek birine ihtiyaç duyulan bir ortamda ne olacak?
‘Proje Yöneticisi’ rolü Agile hayatımıza girdikten sonra evrilmeliydi. Sanayi devrimleri, yönetim kavramı nasıl evrildiyse ‘Proje Yöneticisi’ rolü de evrildi. Peki ‘Proje Yöneticisi Rolü’ nasıl değişti?
Gelin PMI ‘ın bu konuda desteklediği birkaç araştırmaya göz atalım… Dr. Dave Cornelius yazdığı bir makalede geleneksel proje yöneticisine nazaran Stratejik ve Yalın Proje Yöneticisini belirtmiş ve PMBok 6 da bulunan 49 sürece istinaden de Proje Yöneticilerinin davranışlarını karşılaştırmıştır. Buradan elde edilen sonuçsa; Proje yöneticisinin takımı koordine etmesinden çok, hizmetkar liderliği ön planda tutması gerektiği, SaFe modelinin de (Ölçeklendirilmiş Çeviklik modeli) yeni tip Proje Yöneticisi için uygun olduğunu ve Proje Yöneticisinin Scrum Master, Product Owner rolünden farklı bir rol üstlendiğini belirtmiştir. Örneğin; Geleneksel yöntemde Proje Yöneticisinin başlatma belgesini hazırladığını fakat Stratejik ve Yalın Proje Yöneticisinin ise Projenin stratejik temasını belirleyerek vizyonu takıma aşıladığını belirtmiştir.
Brian Hobbs ve Yvan Petit’in yaptığı farklı bir araştırmada ise; Agile dönüşümler sonrası Proje Yöneticisinin rolünde % 71 oranında değişim olduğunun fakat buna rağmen büyük organizasyonlarda sadece % 11 oranında Proje Yöneticisinin olmadığı tespit edilmiştir. Proje Yönetim rolünün içeriği olarak da; takımların kendi kendini koordine ettiğini, Proje Yöneticilerinin bu konuda daha az görev alarak Strateji ve Paydaş / Tedarikçi yönetimi konularında daha çok rol aldığını tespit etmişlerdir.
Sonuç olarak; büyük organizasyonların Çevik dönüşümleri henüz yeni deneyimlendiğinden Proje Yöneticisinin rolünün değişimi hakkında çok keskin ifadeler kullanmak için daha çok erken. Yapılan araştırmalar, şirketlerin deneyimlerinin çok daha fazla artması gerekmektedir. Fakat bu rolün hala uzun süre hayatımızda bulunacağı kesin. Yazımı iki açıdan sonuçlandırmak istiyorum.
- Proje yönetim profesyonelleri olarak düşündüğümüzde; Proje yöneticileri kendilerini sürekli güncel tutmalı, teknolojinin ve organizasyonel değişimin getirdiği yeniliklere ayak uydurmalıdır. Takımların kendi kendini yönetmesine izin verip, strateji odaklı olmalı, şeffaflığı ön planda tutarak hizmetkar liderliğe önem vermelidir. PMI’ ın yetenek üçgeni içerisinde bulunan ‘Teknik’ gücünü geliştirerek, ürün hakkında da bilgi sahibi olarak ‘Takım Koordinasyonu’ na ayırdığı eforu proje sonucu ortaya çıkacak üründe maksimum değeri üretmek üzerine harcamalıdır.
- Organizasyonel yapı olarak olarak düşündüğümüze ise; şirketler ‘Proje Yöneticisi’ rolünden ne beklediğini iyi analiz etmelidir. Çevik kültür oluşmamış bir şirkette çevik çerçeveleri kullanarak Proje Yöneticisini rolünü ortadan kaldırmak daha kötü sonuçlara yol açabilmektedir. Bu konuda ‘Agile Dönüşüme Uygulamalarla mı yoksa Prensiplerle mi Başlamak Gerek?’ başlıklı yazımı okuyabilirsiniz. Geleneksel yöntemlerle çalışmak isteyen ve dikey hiyerarşiye önem veren şirketlerde ‘Stratejik ve Yalın Proje Yöneticisi’ nden çok ‘Geleneksel Proje Yöneticisi’ ne ihtiyaç vardır. Özet olarak; Proje Yöneticisinin rolü de organizasyon şekline göre de değişmesi gerekmektedir.
Yazımı çok sevdiğim kısa bir hikâye ile tamamlamak istiyorum. Bir gün bir tavuk ve bir inek beraber proje yapmaya karar verirler. Tavuk’ un proje tavsiyesi ‘Sucuklu Yumurta’ yapmaktır. Burada proje için tavuk kendisinden sadece bir parça verirken inek ise hayatını ortaya koyması gerekmektedir. Projelerde de benzer durum vardır, projeye kimisi sadece bir parçasını adarken, kimilerinden ise kendisini adaması beklenmektedir, genelde bu kişilerde ‘Proje Yöneticisi’ olmaktadır. Projelerde herkesin inek rolünde her şeyini adayarak en yüksek değeri elde etmek üzerine çalıştığı ortamlarda çalışabilmek dileğiyle…
One response
Good post. I learn something totally new and challenging on blogs I stumbleupon every day. It will always be interesting to read through articles from other writers and use a little something from other sites.